Ele é estratégico

 “Ele é estratégico”. Esta é a resposta que frequentemente escuto vinda de pessoas que entrevistam candidatos a gerentes ou que simplesmente referem-se aos atributos de algum gestor da empresa onde trabalham. Qual é a pergunta que gera esta resposta? A pergunta é simples: o que faz (ou fará) este profissional em nossa empresa? A afirmação “ELE É ESTRATÉGICO” é tragicômica. Na realidade, a tradução em português bem fácil desta frase é: ele (o tal gestor que é ESTRATÉGICO) é um tremendo incompetente, adorador da zona de conforto, não quer nunca mais meter a mão na massa, quer uma mesa com café, talvez alguns biscoitos nas organizações mais abastadas, uma equipe abaixo dele (estes, sim, trabalharão) e muitas horas livres dentro da empresa para elaborar apresentações idiotas no Power Point e atrapalhar a vida de todo mundo enviando dezenas de emails que para nada servem. O dito “gestor estratégico”, portanto, não passa de um mauricinho engravatado, extremamente político e que suga o pobre caixa da empresa com sua dispensável presença.

O “gestor estratégico” também aprecia bastante participar das reuniões da diretoria, onde poderá colocar em prática todo seu talento para “definir os rumos da empresa”. De fato, ele vai para tais reuniões apenas para concordar com os diretores, feito um cordeirinho, engrossando o cordão dos inúteis.

É muito engraçado quando eles precisam participar de alguma reunião operacional, pois levam junto um monte de gente das suas equipes. “É por que eles gostam de trabalhar em equipe, Mubarack?”, perguntou-me alguém um certo dia. Respondi: “Não, não é por isto. É porque eles não sabem nada da operação e precisam de um grupo razoável de muletas!”.

Quando algum cliente me pede ajuda para entrevistar candidatos a gerente, torço para que apareçam profissionais com o nível de analista e não gosto muito que apareçam gerentes já exercendo o cargo em suas atuais empresas, especialmente se estas empresas forem médias ou grandes. É fácil entender minha preferência pelos analistas: normalmente eles estão subordinados a “gerentes estratégicos” que nada fazem e são eles mesmos que carregam o piano. As empresas não precisam de gerentes estratégicos, vamos falar claro! Gerentes precisam saber gerenciar a rotina e as melhorias desdobradas pela direção a partir do planejamento estratégico, mas não precisam ser estratégicos necessariamente. Quem precisa ser especialista em estratégia é a direção. Se ela precisar de auxílio, que contrate consultores especializados no negócio onde a companhia atua ou profissionais externos à organização e que conheçam profundamente o mercado. A grande tarefa dos gerentes é garantir a rotina e executar as melhorias. Se algum gerente possuir a veia estratégica, melhor, mas não é sua primeira obrigação. Quando oriento o planejamento estratégico nas empresas, inicialmente dispenso a presença dos gerentes. Quando vamos analisar pontos fortes e fracos (ambiente interno) eles poderão ser chamados, mas não para analisar caminhos futuros e formular visões para a companhia. Que nenhum gerente se sinta ofendido ao ler este texto, afinal de contas estamos falando apenas de funções em uma organização. O que encontro muitas vezes na vida real? Áreas sem os processos básicos funcionando, com alguns erros que envergonhariam um principiante e os gerentes falando em estratégias e planos “visionários”. Não é surpreendente identificar empresas com receita anual maior do que 100 milhões de reais onde o contas a pagar tem erros grotescos, onde não há fluxo de caixa, onde o plano de contas e os centros de custos estão desorganizados, onde o plano de treinamento é precário, onde avaliação de desempenho inexiste, onde a manutenção preventiva não funciona, onde o atendimento às reclamações básicas dos clientes é ignorado, onde os indicadores de desempenho estão desordenados, onde não há auditoria interna, onde compras não sabe o que é avaliação de fornecedores e onde cadastros estão desatualizados? E alguns gerentes destas áreas falando sobre comprar um novo ERP (enterprise resources planning), sobre avaliação 360º, sobre gestão do conhecimento, sobre CRM (customer relationship management), sobre pesquisas de clima e de satisfação do cliente, sobre novas funções, sobre aumento de quadro, sobre LEAN SIGMA, sobre SIX SIGMA, sobre FCS (fatores críticos de sucesso) etc. Como havia escrito antes, TRAGICÔMICO.

 

Paulo Ricardo Mubarack

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