Ele é estratégico

 “Ele é estratégico”. Esta é a resposta que frequentemente escuto vinda de pessoas que entrevistam candidatos a gerentes ou que simplesmente referem-se aos atributos de algum gestor da empresa onde trabalham. Qual é a pergunta que gera esta resposta? A pergunta é simples: o que faz (ou fará) este profissional em nossa empresa? A afirmação “ELE É ESTRATÉGICO” é tragicômica. Na realidade, a tradução em português bem fácil desta frase é: ele (o tal gestor que é ESTRATÉGICO) é um tremendo incompetente, adorador da zona de conforto, não quer nunca mais meter a mão na massa, quer uma mesa com café, talvez alguns biscoitos nas organizações mais abastadas, uma equipe abaixo dele (estes, sim, trabalharão) e muitas horas livres dentro da empresa para elaborar apresentações idiotas no Power Point e atrapalhar a vida de todo mundo enviando dezenas de emails que para nada servem. O dito “gestor estratégico”, portanto, não passa de um mauricinho engravatado, extremamente político e que suga o pobre caixa da empresa com sua dispensável presença.

O “gestor estratégico” também aprecia bastante participar das reuniões da diretoria, onde poderá colocar em prática todo seu talento para “definir os rumos da empresa”. De fato, ele vai para tais reuniões apenas para concordar com os diretores, feito um cordeirinho, engrossando o cordão dos inúteis.

É muito engraçado quando eles precisam participar de alguma reunião operacional, pois levam junto um monte de gente das suas equipes. “É por que eles gostam de trabalhar em equipe, Mubarack?”, perguntou-me alguém um certo dia. Respondi: “Não, não é por isto. É porque eles não sabem nada da operação e precisam de um grupo razoável de muletas!”.

Quando algum cliente me pede ajuda para entrevistar candidatos a gerente, torço para que apareçam profissionais com o nível de analista e não gosto muito que apareçam gerentes já exercendo o cargo em suas atuais empresas, especialmente se estas empresas forem médias ou grandes. É fácil entender minha preferência pelos analistas: normalmente eles estão subordinados a “gerentes estratégicos” que nada fazem e são eles mesmos que carregam o piano. As empresas não precisam de gerentes estratégicos, vamos falar claro! Gerentes precisam saber gerenciar a rotina e as melhorias desdobradas pela direção a partir do planejamento estratégico, mas não precisam ser estratégicos necessariamente. Quem precisa ser especialista em estratégia é a direção. Se ela precisar de auxílio, que contrate consultores especializados no negócio onde a companhia atua ou profissionais externos à organização e que conheçam profundamente o mercado. A grande tarefa dos gerentes é garantir a rotina e executar as melhorias. Se algum gerente possuir a veia estratégica, melhor, mas não é sua primeira obrigação. Quando oriento o planejamento estratégico nas empresas, inicialmente dispenso a presença dos gerentes. Quando vamos analisar pontos fortes e fracos (ambiente interno) eles poderão ser chamados, mas não para analisar caminhos futuros e formular visões para a companhia. Que nenhum gerente se sinta ofendido ao ler este texto, afinal de contas estamos falando apenas de funções em uma organização. O que encontro muitas vezes na vida real? Áreas sem os processos básicos funcionando, com alguns erros que envergonhariam um principiante e os gerentes falando em estratégias e planos “visionários”. Não é surpreendente identificar empresas com receita anual maior do que 100 milhões de reais onde o contas a pagar tem erros grotescos, onde não há fluxo de caixa, onde o plano de contas e os centros de custos estão desorganizados, onde o plano de treinamento é precário, onde avaliação de desempenho inexiste, onde a manutenção preventiva não funciona, onde o atendimento às reclamações básicas dos clientes é ignorado, onde os indicadores de desempenho estão desordenados, onde não há auditoria interna, onde compras não sabe o que é avaliação de fornecedores e onde cadastros estão desatualizados? E alguns gerentes destas áreas falando sobre comprar um novo ERP (enterprise resources planning), sobre avaliação 360º, sobre gestão do conhecimento, sobre CRM (customer relationship management), sobre pesquisas de clima e de satisfação do cliente, sobre novas funções, sobre aumento de quadro, sobre LEAN SIGMA, sobre SIX SIGMA, sobre FCS (fatores críticos de sucesso) etc. Como havia escrito antes, TRAGICÔMICO.

 

Paulo Ricardo Mubarack

051 81 82 71 12

mubarack@terra.com.br

www.mubarack.com.br 

Você é um porco-espinho ou uma raposa?

Você é um porco-espinho ou uma raposa?

 

Em seu famoso ensaio, o Porco-espinho e a Raposa, Isaiah Berlin dividiu a humanidade em porcos-espinhos e raposas, inspirado numa antiga parábola grega: "A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma coisa muito importante." A raposa é um animal astuto, capaz de vislumbrar uma miríade de estratégias complexas para atacar de surpresa o porco-espinho. Todos os dias, a raposa fica cercando a toca do porco-espinho, à espera do momento oportuno para atacá-lo. Rápida, traiçoeira, bela, agitada e manhosa, a raposa parece ter tudo para vencer. O porco-espinho, por sua vez, é desajeitado, anda por aí balançando o corpo, vivendo sua vidinha simples, correndo atrás do almoço e cuidando da casa.

 

A raposa aguarda, em silêncio calculado, no cruzamento do caminho. O porco-espinho distraído, pensando na própria vida, cai direto no caminho da raposa. "A-há, agora te peguei!", pensa a raposa. E salta, arremetendo contra o solo, movendo-se com grande rapidez. O pequeno porco-espinho, percebendo o perigo, olha e pensa: "E lá vamos nós de novo. Será que ela nunca vai aprender?" Enrolando-se todo, como uma bola perfeita, o porco-espinho se transforma numa esfera de pontas afiadas, apontadas em todas as direções. A raposa, pulando sobre a presa, vê a defesa do porco-espinho e interrompe o ata-que. Recua para a floresta e começa a planejar uma nova linha de ataque. Todos os dias há uma nova versão dessa batalha entre o porco-espinho e a raposa, apesar da grande astúcia desta última, o porco-espinho sempre vence.

 

A partir dessa pequena parábola, Berlin fez uma adaptação e dividiu as pessoas em dois grupos básicos: as raposas e os porcos-espinhos. As raposas atacam em várias frentes de uma vez, e vêem o mundo em toda sua complexidade. Elas se "espalham ou se dispersam e se movem em muitos níveis", afirma Berlin, e nunca integram seu pensamento num conceito geral ou visão unificadora. Os porcos-espinhos, por sua vez, simplificam um mundo complexo e o transformam numa única idéia organizadora, um princípio básico ou um conceito que unifica e orienta tudo. Não importa o grau de complexidade do mundo; um porco-espinho reduz todos os desafios e dilemas a simples, na verdade, quase simplista idéia de porco-espinho. Para um porco-espinho, tudo o que não se relaciona de alguma forma com suas idéias não tem relevância.

 

O professor Marvin Bressler, de Princeton, destacou o poder do porco-espinho em uma de nossas longas conversas: "Quer saber o que separa aqueles que causam maior impacto de todos os outros igualmente brilhantes? Os primeiros são os porcos-espinhos." Freud e o inconsciente, Darwin e a seleção natural das espécies, Marx e a luta de classes, Einstein e a relatividade, Adam Smith e a divisão do trabalho. Todos eles eram porcos espinhos. Pegaram um mundo complexo e o simplificaram. "Aqueles que deixam as maiores pegadas", afirmou Bressler, "têm sempre milhares de pessoas dizendo, atrás deles: "Boa idéia, mas você foi longe demais".

 

Para ser bem claro, os porcos-espinhos não são burros. Longe disso. Eles compreendem que a essência de um insight profunda é a simplicidade. Existe algo mais simples do que e = mc2? Ou mais simples do que a idéia do inconsciente, composto de um id, um ego e um superego? Ou mais elegante do que a fábrica de alfinetes e a "mão invisível" de Adam Smith? Não, os porcos-espinhos não são simplórios; têm uma percepção aguçada que lhes permite enxergar através da complexidade e discriminar padrões subjacentes. Os porcos-espinhos vêem o que é essencial e ignoram o resto.

 

Algumas empresas de sucesso possuíram executivos que foram porcos-espinhos. E usaram a sua natureza para rumar na direção daquilo que denominamos "conceito do porco espinho" para suas empresas. Outros, que lideraram as empresas concorrentes tendiam a ser raposas e nunca tiveram a vantagem esclarecedora de um conceito do porco-espinho. Em vez disso, tornaram-se dispersos, imprecisos e inconsistentes.

 

A sabedoria do Porco-Espinho

 

...durante uma era glacial bem remota, quando parte de nosso planeta se achava coberto por densas camadas de gelo, muitos animais não resistiram ao frio intenso e morreram.

 

Morreram indefesos por não se adaptarem às condições do clima hostil.

Foi então que uma grande manada de porcos espinhos, numa tentativa de se proteger e sobreviver, começaram a se unir, a juntar-se mais e mais.

Bem próximos um do outro, cada qual podia sentir o calor do corpo do outro.

E assim bem juntos, bem unidos, agasalhavam-se mutuamente.

Assim aquecidos, conseguiram enfrentar por mais tempo aquele inverno terrível.

Vida ingrata, porém... os espinhos de cada um começaram a incomodar, a ferir os companheiros mais próximos, justamente aqueles que lhes forneciam mais calor. Feridos, magoados e sofridos, começaram a afastar-se.

Por não suportarem mais os espinhos de seus semelhantes, eles se dispersaram.

Novo problema: afastados, separados, começaram a morrer congelados.

Os que sobreviveram ao frio voltaram a se aproximar, pouco a pouco. Com jeito e precaução. Unidos novamente, mas cada qual conservando uma certa distância um do outro.

Distância mínima, mas suficiente para conviver, sem ferir, para sobreviver sem magoar, sem causar danos recíprocos.

Assim agindo, eles resistiram à longa era glacial. Apesar do frio e dos problemas, conseguiram sobreviver.

Viver não consiste em respirar, mas em agir, e nada de grandioso se consegue sem uma forte vontade e uma grande parcela de amor, para podermos superar as nossas dificuldades e as nossas limitações.

As vezes os espinhos que outras pessoas possuem nos incomodam, mas temos que tentar conviver com os nossos espinhos e os de outras pessoas que nos são caras.

 

Autor desconhecido

 

 

Texto adaptado de: http://www.mubarack.com.br/porco_espinho.html

Frases do dia

1. A MELHOR FORMA DE PREVER O FUTURO É INVENTÁ-LO.

 

(Alan Kay)

 

2. NÃO LIGUE PARA O QUE OS CRÍTICOS DIZEM. JAMAIS FOI ERGUIDA UMA ESTÁTUA PARA UM CRÍTICO.

 

(Jean Sibelius)

 

3. NÃO HÁ VENTO FAVORÁVEL PARA AQUELE QUE NÃO SABE ONDE VAI.

 

(Sêneca)

 

4. A FALTA DE TEMPO É A DESCULPA DE QUEM PERDE TEMPO POR FALTA DE MÉTODO.

 

(Renato Kehl)

 

5. TUDO NA VIDA TEM UM PREÇO, INCLUSIVE OS RESULTADOS. NÃO FIQUE SOMENTE PENSANDO NA GLÓRIA DOS RESULTADOS. REFLITA SOBRE OS SACRIFÍCIOS DO PREÇO E DECIDA SE VALE A PENA!

 

(Mubarack)

 

 

A PERDA DA SENSIBILIDADE

Eu estava assessorando um grupo de solução de problemas responsável pelo redesenho de um processo de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa do Centro-Oeste brasileiro, fabricante de componentes eletrônicos. O trabalho abrangia o Marketing, a área comercial e o lançamento dos novos produtos.

O grupo alegava que o processo estava OK, que algumas coisas “pequenas” realmente precisariam ser mudadas, mas que eles trabalhavam muito e não haveria necessidade de grandes mudanças.
Então perguntei quem era o cliente deste processo. Responderam-me que era o Marketing. Aí eu disse que não, que eles estavam errados. O cliente do processo era o comercial. Concordaram, mas sem muita convicção. Então, perguntei ao gerente nacional de vendas se ele estava satisfeito com o processo. Ele disse “nem tanto, pois deveríamos lançar o novo poduto x em agosto e não lançamos, nem será lançado neste ano”. Perguntei se isto estava no orçamento e ele disse que sim e que o não lançamento representaria uma receita a menos de cerca de 5000 mil reais no ano de 2005!!!
Eu disse então para eles: gente, vocês perderam a sensibilidade. Prometer o lançamento de um produto, prometer 5000 mil de receita oriunda deste lançamento e não fazer nada é algo muito grave em uma empresa! Alguém deve ter contado com este dinheiro.
Eles ficaram em silêncio, primeiro me olhando e depois concordando.

Entenderam? As empresas cometem erros muito graves e, freqüentemente, por não terem dirigentes com alto padrão de exigência, nem percebem nem explicam para seus gerentes como determinados erros são graves!!!

É como nós, no Brasil. De tanto vermos crianças pedindo esmolas nas ruas, andrajosas, enquanto deveriam estar em uma cama bem quentinha ou em uma sala de aula, perdemos a sensibilidade com a gravidade desta situação e isto não nos incomoda nem um pouco.

A perda de sensibilidade vem da tolerância com os problemas, da falta de atitude daí decorrente e da falta de padrão dos dirigentes de uma empresa.
Talvez esta última frase defina o perfil de um líder: intolerância com os problemas (mesmo com os pequenos, pois eles podem rapidamente tornar-se grandes), atitude para tomar todas as providências necessárias para resolver rapidamente os problemas e alto padrão de exigência.

Como se desenvolvem altos padrões de exigência nos dirigentes e nos gestores de nível médio das empresas? Com viagens, treinamentos e contatos com pessoas e com empresas superiores.

Muitas vezes, nem os proprietários das empresas percebem a gravidade dos erros cometidos pelas suas equipes.

Cada empresa, periodicamente, deveria refletir profundamente sobre seus erros e ouvir gente de fora com altos padrões de exigência. Erros graves e que diminuem brutalmente os lucros das organizações acontecem com mais freqüência do que se imagina e a perda da sensibilidade faz com que altos dirigentes, proprietários e gerentes de nível médio não os vejam.

Presto consultoria em vários setores da economia brasileira e mundial. Na indústria, no comércio e na área de serviços. Vejo claramente padrões de exigência que são muito fortes em um setor ou em especial em uma empresa e são praticamente ignorados em outros setores e em outras empresas.

DOIS PONTOS QUENTES PARA REFLETIRMOS:

1o ) A maioria das empresas visita empresas do mesmo setor. Portanto, nunca tem a oportunidade de enxergar outros mundos, mais exigentes e mais lucrativos do que o seu.

2o ) Um diretor de uma empresa disse para mim por estes dias: “Aqui no nosso negócio, tudo é diferente, Mubarack. Você precisa de uns 10 anos para entender nosso negócio., etc”.
Embora entenda as palavras e a boa vontade deste diretor, sua afirmação é completamente desprovidade da verdade. Em primeiro lugar, se são necessários 10 anos para entender um negócio, abandone-o. Só malucos ficam tentando ganhar dinheiro em negócios tão complexos. Em segundo lugar, na gestão, na liderança e na necessidade de altos padrões de desempenho, as empresas são muito parecidas. Qual empresa não tem necessidade de metas, de indicadores de desempenho, de planejamento, de lideranças, etc?

Prezados clientes, reflitam com suas equipes a perda da sensibilidade e coloquem as exigências de desempenho no mais alto nível possível.

Retirada de A PERDA DA SENSIBILIDADE

 

.

UMA FLOR E UM CD

Em 31 de julho um dos meus melhores clientes – a Metalúrgica MOR – recebeu a certificação ISO 9001 com zero não-conformidades. Na pequena comemoração feita logo após o anúncio da recomendação pela certificadora, a direção da empresa me ofereceu uma flor: era para minha filha que, no dia anterior, completara 18 anos. Na saída da festa, um gestor de vendas presenteou-me com um CD de um comediante local. Nos dias anteriores a 31 de julho, comentei que minha filha estava de aniversário em uma reunião e, durante o café, também comentei que gostava muito deste comediante.

 

Foram os melhores presentes que recebi em toda a minha vida profissional. Sem exageros! Por quê? Os presentes, embora singelos, foram dados por quem prestou muita atenção em mim e no que eu gostava. Faço a relação desta história com os cuidados com os clientes. Frequentemente, tentamos atraí-los com pesadas campanhas de marketing e publicidade cara. Fazemos mil reuniões para falar sobre o cliente. Compramos softwares de relacionamento do tipo CRM (customer relationship management), mas esquecemos do básico: atenção para os detalhes. Detalhes podem fazer toda a diferença, até mesmo porque o básico todos têm.

 

Detalhes no momento da confecção do produto ou na prestação do serviço, detalhes na entrega, detalhes na conversa com o cliente, detalhes na cobrança. Os detalhes devem mostrar aquilo que eu chamo de INTERESSE GENUÍNO pelo cliente, algo difícil de explicar mas fácil de sentir. O INTERESSE GENUÍNO vai além do interesse meramente comercial. O cliente sente quando uma empresa tem este tipo de sentimento em relação a ele (ou quando não tem). Está disposto a pagar mais por isto e começa a se tornar um defensor e um propagandista da empresa. Torce pelo sucesso do seu fornecedor e o indica para outros. E a melhor das notícias: tudo isto acontece com muito pouco dinheiro.

 

Existe a história de um homem que se hospedou em um hotel e ficou encantando com o atendimento. No quarto, havia fósforo para lareira e uma bala de menta. No café da manhã, o café que ele mais gostava e o seu jornal (na hora do registro, a recepcionista colheu estes dados com o hóspede). Mas, o que esse hotel fizera mesmo de especial? Apenas ofereceram um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal. Nunca se falou tanto na relação empresa-cliente como nos dias de hoje. Milhões são gastos em planos mirabolantes de marketing.

 

No entanto, o cliente está cada vez mais insatisfeito, mais desconfiado. Mudamos o layout das lojas, pintamos as prateleiras, trocamos as embalagens, mas esquecemo-nos das pessoas. O valor das pequenas coisas conta, e muito.

 

A valorização do relacionamento com o cliente. Fazer com que ele perceba que é um parceiro importante! Pensar no cliente como ser humano faz bem para todos.

 

Paulo Ricardo Mubarack

 

051 81 82 71 12

 

mubarack@terra.com.br

 

www.mubarack.com.br

Auxilio Reclusão

Assunto: AUXÍLIO RECLUSÃO   Se você acha que já está ruim, tudo tende a piorar. Essa é a nossa realidade.   O que fazer para mudar a situação? Votar Certo para acabar  com   O MAIOR DOS ABSURDOS.   Você sabe o que é o AUXÍLIO RECLUSÃO?   Todo presidiário com filhos tem direito a uma bolsa que, a partir de 01/01/2010 é de R$ 798,30 por filho para sustentar a família, já que o coitadinho não pode trabalhar para sustentar os filhos por estar preso. Mais que um salário mínimo que muita gente por aí rala pra conseguir e manter uma família inteira.   Ou seja, (falando agora no popular pra ser entendido):   Bandido com 5 filhos, além de comandar o crime de dentro das prisões, comer e beber nas costas de quem trabalha e/ou paga impostos, ainda tem direito a receber auxílio reclusão de R$ 3.991,50 da Previdência Social.   Qual pai de família com 5 filhos recebe um salário suado igual ou mesmo um aposentado que trabalhou e contribuiu a vida inteira e ainda tem que se submeter ao fator previdenciário?   Mesmo que seja um auxílio temporário, prisão não é colônia de férias.   Isto é um incentivo a criminalidade nesse país de merda, formado por corruptos e ladrões.   Não acredita? Confira no site da Previdência Social. Portaria nº 48, de 12/2/2009, do INSS:   http://www.previdenciasocial.gov.br/conteudoDinamico.php?id=22 Pergunto-lhes: 1. Vale a pena estudar e ter uma profissão?   2. Trabalhar 30 dias para receber salário mínimo de R$ 510,00, fazer malabarismo com orçamento pra manter a família?   3. Viver endividado com prestações da TV, do celular ou do carro que você não pode ostentar pra não ser assaltado?   4. Viver recluso atrás das grades de sua casa?   5. Por acaso os filhos do sujeito que foi morto pelo coitadinho que está preso, recebe uma bolsa de R$ 798,30 para seu sustento?   6. Já viu algum defensor dos direitos humanos defendendo esta bolsa para os filhos das vítimas?   7. Você acredita nas promessas dos políticos corruptos, ladrões eleitos pela grande massa de ignorantes em nosso país?   8. Você acredita no discurso da polícia que está se esforçando pra diminuir a criminalidade?

 

Gestão de Projetos - Portfólio de projetos

<<...>> <<...>> <<...>> <<...>> <<...>>

O Portfólio de Projetos é o ponto central de visualização instantânea da situação dos projetos em desenvolvimento na empresa. Seu objetivo é fornecer alertas antecipados sobre o desempenho de projetos específicos possibilitando a ação preventiva, o que é alcançado por comparações periódicas da situação real do projeto com suas linhas de base geradas no planejamento.

São avaliados aspectos como progresso, custos, qualidade e moral da equipe, tomando-se como referência as informações definidas quando da elaboração do Plano de Projeto ou mesmo alguma outra linha de base que tenha resultado da atualização ou do replanejamento. O resultado é um prognóstico sobre a saúde do projeto.

O processo de gerenciamento do portfólio de projetos visa maximizar os benefícios que podem ser alcançados por todos os projetos em andamento na empresa e dentro de um determinado nível de riscos e compreende o planejamento do portfólio e o controle dos projetos no nível executivo. O planejamento do portfólio é o ponto no qual os projetos e o negócio são tratados conjuntamente. O resultado deste processo é um plano que equilibra os esforços, os resultados, os recursos e os riscos de acordo com os objetivos da empresa. Além disso, neste planejamento decide-se quais projetos devem ser executados e quando isso deve ocorrer e feitas as previsões dos recursos necessários à realização dos projetos selecionados.

O objetivo do portfólio de projetos é fornecer alertas antecipados sobre o desempenho de projetos específicos possibilitando a ação preventiva, o que é alcançado por comparações periódicas da situação real do projeto com suas linhas de base geradas no planejamento. O resultado é um prognóstico sobre a saúde do projeto, baseado na avaliação de aspectos como progresso, custos, qualidade e moral da equipe.

Por Enrique Rocha

Sexo e Gestão

SEXO E GESTÃO

Muitas pessoas têm sua iniciação sexual da pior forma possível: “aprendem” os primeiros passos na rua com amigos tão ignorantes quanto elas e recebem informações soltas e carregadas de mitos e fantasmas, sem qualquer tipo de ciência associado. Raramente consultam especialistas, possuem dados distorcidos, parecem obrigadas a aprender tudo sozinhas e sentem medo. Muitas delas, infelizmente, passam a vida inteira sofrendo as conseqüências deste início desastroso.

Muitos gestores aprendem gestão da mesma forma que a maioria das pessoas aprende sexo. Não recebem informações sistematizadas sobre o assunto, aprendem com ignorantes e não desenvolvem o pensamento sistêmico. Criam preconceitos e medos nunca revelados, não estudam a natureza do próprio trabalho de gerentes, tornam-se profissionais inseguros e com fortes características de amadores e muitos sofrem também durante toda a vida as seqüelas do desconhecimento.

Mais grave é o caso onde estes gestores são diretores, presidentes ou acionistas. Pela falta de preparo em gestão e pela carga de autoridade que possuem, podem fazer grandes estragos nas suas empresas. Fiz recentemente duas pesquisas: a primeira em 50 escolas privadas de ensino fundamental e médio e a segunda em 78 empresas, entre indústrias e serviços, com faturamento anual acima de 70 milhões. As amostras de escolas e de empresas foram estratificadas nas regiões sul e sudeste do Brasil. Cada pesquisa continha apenas uma pergunta. Nas escolas, a pergunta foi: existe algum tipo de educação sexual? Nas empresas, a pergunta foi: existe algum tipo de educação em gestão? O percentual de respostas NÃO foi muito semelhante: nas escolas, a resposta NÃO EXISTE alcançou 80% (40 escolas) e nas empresas a resposta NÃO EXISTE alcançou 78,2% (61 empresas). Pessoas ignorantes em sexo e gestores ignorantes em gestão são o triste resultado. A solução? Implantar amplos programas de educação, nas escolas e nas empresas. O que mais resta dizer? A gestão não é uma ciência, mas pode ser entendida como uma profissão ou como uma atribuição. Qualquer um de nós que receba esta atribuição precisa, portanto, ser educado e treinado para ela. Só há uma razão que provoca a falência ou o encolhimento de uma organização: a má gestão. Qualquer sinistro que ataque uma empresa (câmbio desfavorável, ações trabalhistas repetitivas e milionárias, movimentos de concorrentes, clientes que vão embora, fornecedores que pratiquem dumping, cartel ou truste, clima, governo etc.) deveria ser prevenido pela boa gestão, que deve funcionar como o SISTEMA IMUNOLÓGICO da organização. Empresas com boa gestão são mais imunes aos ataques externos (que sempre, obviamente, vão existir) do que empresas com má gestão. Estas se comportam de maneira tão frágil às agressões externas e internas como um corpo com AIDS. Sexo, praticado de forma ignorante ou irresponsável, mata. Gestão, também.

Paulo Ricardo Mubarack