| Árvore Genealógica Moderna... - Mãe, vou casar! |
sexta-feira, 28 de maio de 2010
Árvore Genealógica Moderna...
quinta-feira, 27 de maio de 2010
Homens também podem ser aviões
Homens também podem ser aviões
- O Homem, até os 20 anos:
Avião de papel: apenas vôos rápidos, de curto alcance e duração.
- Dos 20 aos 30:
Caça militar: sempre a postos, 7 dias por semana. Ataca qualquer objetivo. Capaz de executar várias missões, mesmo quando separadas por curtos intervalos de tempo.
- Dos 30 aos 40:
Aeronave comercial de vôos internacionais: opera em horário regular. Destinos de alto nível. Vôos longos, com raros sobressaltos. A clientela chega com grande expectativa; ao final, sai cansada, mas satisfeita.
- Dos 40 aos 50:
Aeronave comercial de vôos regionais: Mantém horários regulares. Destinos bastante conhecidos e rotineiros. Os vôos nem sempre saem no horário previsto, o que demanda mudanças e adaptações que irritam a clientela.
- Dos 50 aos 60:
Aeronave de carga: preparação intensa e muito trabalho antes da decolagem. Uma vez no ar, manobra lentamente e proporciona menor conforto durante a viagem. A clientela é composta majoritariamente por malas e bagulhos diversos.
- Dos 60 aos 70:
Asa delta: exige excelentes condições externas para alçar vôo. Dá um trabalho enorme para decolar e, depois, evita manobras bruscas para não cair antes da hora. Após aterrissagem, desmonta e guarda o equipamento.
- Dos 70 aos 80:
Planador: só voa eventualmente e com auxílio. Repertório de manobras extremamente limitado. Uma vez no chão, precisa de ajuda até para voltar ao hangar.
- Após os 80:
Modelo antigo: só enfeite.
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Ele é estratégico
“Ele é estratégico”. Esta é a resposta que frequentemente escuto vinda de pessoas que entrevistam candidatos a gerentes ou que simplesmente referem-se aos atributos de algum gestor da empresa onde trabalham. Qual é a pergunta que gera esta resposta? A pergunta é simples: o que faz (ou fará) este profissional em nossa empresa? A afirmação “ELE É ESTRATÉGICO” é tragicômica. Na realidade, a tradução em português bem fácil desta frase é: ele (o tal gestor que é ESTRATÉGICO) é um tremendo incompetente, adorador da zona de conforto, não quer nunca mais meter a mão na massa, quer uma mesa com café, talvez alguns biscoitos nas organizações mais abastadas, uma equipe abaixo dele (estes, sim, trabalharão) e muitas horas livres dentro da empresa para elaborar apresentações idiotas no Power Point e atrapalhar a vida de todo mundo enviando dezenas de emails que para nada servem. O dito “gestor estratégico”, portanto, não passa de um mauricinho engravatado, extremamente político e que suga o pobre caixa da empresa com sua dispensável presença.
O “gestor estratégico” também aprecia bastante participar das reuniões da diretoria, onde poderá colocar em prática todo seu talento para “definir os rumos da empresa”. De fato, ele vai para tais reuniões apenas para concordar com os diretores, feito um cordeirinho, engrossando o cordão dos inúteis.
É muito engraçado quando eles precisam participar de alguma reunião operacional, pois levam junto um monte de gente das suas equipes. “É por que eles gostam de trabalhar em equipe, Mubarack?”, perguntou-me alguém um certo dia. Respondi: “Não, não é por isto. É porque eles não sabem nada da operação e precisam de um grupo razoável de muletas!”.
Quando algum cliente me pede ajuda para entrevistar candidatos a gerente, torço para que apareçam profissionais com o nível de analista e não gosto muito que apareçam gerentes já exercendo o cargo em suas atuais empresas, especialmente se estas empresas forem médias ou grandes. É fácil entender minha preferência pelos analistas: normalmente eles estão subordinados a “gerentes estratégicos” que nada fazem e são eles mesmos que carregam o piano. As empresas não precisam de gerentes estratégicos, vamos falar claro! Gerentes precisam saber gerenciar a rotina e as melhorias desdobradas pela direção a partir do planejamento estratégico, mas não precisam ser estratégicos necessariamente. Quem precisa ser especialista em estratégia é a direção. Se ela precisar de auxílio, que contrate consultores especializados no negócio onde a companhia atua ou profissionais externos à organização e que conheçam profundamente o mercado. A grande tarefa dos gerentes é garantir a rotina e executar as melhorias. Se algum gerente possuir a veia estratégica, melhor, mas não é sua primeira obrigação. Quando oriento o planejamento estratégico nas empresas, inicialmente dispenso a presença dos gerentes. Quando vamos analisar pontos fortes e fracos (ambiente interno) eles poderão ser chamados, mas não para analisar caminhos futuros e formular visões para a companhia. Que nenhum gerente se sinta ofendido ao ler este texto, afinal de contas estamos falando apenas de funções em uma organização. O que encontro muitas vezes na vida real? Áreas sem os processos básicos funcionando, com alguns erros que envergonhariam um principiante e os gerentes falando em estratégias e planos “visionários”. Não é surpreendente identificar empresas com receita anual maior do que 100 milhões de reais onde o contas a pagar tem erros grotescos, onde não há fluxo de caixa, onde o plano de contas e os centros de custos estão desorganizados, onde o plano de treinamento é precário, onde avaliação de desempenho inexiste, onde a manutenção preventiva não funciona, onde o atendimento às reclamações básicas dos clientes é ignorado, onde os indicadores de desempenho estão desordenados, onde não há auditoria interna, onde compras não sabe o que é avaliação de fornecedores e onde cadastros estão desatualizados? E alguns gerentes destas áreas falando sobre comprar um novo ERP (enterprise resources planning), sobre avaliação 360º, sobre gestão do conhecimento, sobre CRM (customer relationship management), sobre pesquisas de clima e de satisfação do cliente, sobre novas funções, sobre aumento de quadro, sobre LEAN SIGMA, sobre SIX SIGMA, sobre FCS (fatores críticos de sucesso) etc. Como havia escrito antes, TRAGICÔMICO.
Paulo Ricardo Mubarack
051 81 82 71 12
mubarack@terra.com.br
www.mubarack.com.br
Você é um porco-espinho ou uma raposa?
Você é um porco-espinho ou uma raposa?
Em seu famoso ensaio, o Porco-espinho e a Raposa, Isaiah Berlin dividiu a humanidade em porcos-espinhos e raposas, inspirado numa antiga parábola grega: "A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma coisa muito importante." A raposa é um animal astuto, capaz de vislumbrar uma miríade de estratégias complexas para atacar de surpresa o porco-espinho. Todos os dias, a raposa fica cercando a toca do porco-espinho, à espera do momento oportuno para atacá-lo. Rápida, traiçoeira, bela, agitada e manhosa, a raposa parece ter tudo para vencer. O porco-espinho, por sua vez, é desajeitado, anda por aí balançando o corpo, vivendo sua vidinha simples, correndo atrás do almoço e cuidando da casa.
A raposa aguarda, em silêncio calculado, no cruzamento do caminho. O porco-espinho distraído, pensando na própria vida, cai direto no caminho da raposa. "A-há, agora te peguei!", pensa a raposa. E salta, arremetendo contra o solo, movendo-se com grande rapidez. O pequeno porco-espinho, percebendo o perigo, olha e pensa: "E lá vamos nós de novo. Será que ela nunca vai aprender?" Enrolando-se todo, como uma bola perfeita, o porco-espinho se transforma numa esfera de pontas afiadas, apontadas em todas as direções. A raposa, pulando sobre a presa, vê a defesa do porco-espinho e interrompe o ata-que. Recua para a floresta e começa a planejar uma nova linha de ataque. Todos os dias há uma nova versão dessa batalha entre o porco-espinho e a raposa, apesar da grande astúcia desta última, o porco-espinho sempre vence.
A partir dessa pequena parábola, Berlin fez uma adaptação e dividiu as pessoas em dois grupos básicos: as raposas e os porcos-espinhos. As raposas atacam em várias frentes de uma vez, e vêem o mundo em toda sua complexidade. Elas se "espalham ou se dispersam e se movem em muitos níveis", afirma Berlin, e nunca integram seu pensamento num conceito geral ou visão unificadora. Os porcos-espinhos, por sua vez, simplificam um mundo complexo e o transformam numa única idéia organizadora, um princípio básico ou um conceito que unifica e orienta tudo. Não importa o grau de complexidade do mundo; um porco-espinho reduz todos os desafios e dilemas a simples, na verdade, quase simplista idéia de porco-espinho. Para um porco-espinho, tudo o que não se relaciona de alguma forma com suas idéias não tem relevância.
O professor Marvin Bressler, de Princeton, destacou o poder do porco-espinho em uma de nossas longas conversas: "Quer saber o que separa aqueles que causam maior impacto de todos os outros igualmente brilhantes? Os primeiros são os porcos-espinhos." Freud e o inconsciente, Darwin e a seleção natural das espécies, Marx e a luta de classes, Einstein e a relatividade, Adam Smith e a divisão do trabalho. Todos eles eram porcos espinhos. Pegaram um mundo complexo e o simplificaram. "Aqueles que deixam as maiores pegadas", afirmou Bressler, "têm sempre milhares de pessoas dizendo, atrás deles: "Boa idéia, mas você foi longe demais".
Para ser bem claro, os porcos-espinhos não são burros. Longe disso. Eles compreendem que a essência de um insight profunda é a simplicidade. Existe algo mais simples do que e = mc2? Ou mais simples do que a idéia do inconsciente, composto de um id, um ego e um superego? Ou mais elegante do que a fábrica de alfinetes e a "mão invisível" de Adam Smith? Não, os porcos-espinhos não são simplórios; têm uma percepção aguçada que lhes permite enxergar através da complexidade e discriminar padrões subjacentes. Os porcos-espinhos vêem o que é essencial e ignoram o resto.
Algumas empresas de sucesso possuíram executivos que foram porcos-espinhos. E usaram a sua natureza para rumar na direção daquilo que denominamos "conceito do porco espinho" para suas empresas. Outros, que lideraram as empresas concorrentes tendiam a ser raposas e nunca tiveram a vantagem esclarecedora de um conceito do porco-espinho. Em vez disso, tornaram-se dispersos, imprecisos e inconsistentes.
A sabedoria do Porco-Espinho
...durante uma era glacial bem remota, quando parte de nosso planeta se achava coberto por densas camadas de gelo, muitos animais não resistiram ao frio intenso e morreram.
Morreram indefesos por não se adaptarem às condições do clima hostil.
Foi então que uma grande manada de porcos espinhos, numa tentativa de se proteger e sobreviver, começaram a se unir, a juntar-se mais e mais.
Bem próximos um do outro, cada qual podia sentir o calor do corpo do outro.
E assim bem juntos, bem unidos, agasalhavam-se mutuamente.
Assim aquecidos, conseguiram enfrentar por mais tempo aquele inverno terrível.
Vida ingrata, porém... os espinhos de cada um começaram a incomodar, a ferir os companheiros mais próximos, justamente aqueles que lhes forneciam mais calor. Feridos, magoados e sofridos, começaram a afastar-se.
Por não suportarem mais os espinhos de seus semelhantes, eles se dispersaram.
Novo problema: afastados, separados, começaram a morrer congelados.
Os que sobreviveram ao frio voltaram a se aproximar, pouco a pouco. Com jeito e precaução. Unidos novamente, mas cada qual conservando uma certa distância um do outro.
Distância mínima, mas suficiente para conviver, sem ferir, para sobreviver sem magoar, sem causar danos recíprocos.
Assim agindo, eles resistiram à longa era glacial. Apesar do frio e dos problemas, conseguiram sobreviver.
Viver não consiste em respirar, mas em agir, e nada de grandioso se consegue sem uma forte vontade e uma grande parcela de amor, para podermos superar as nossas dificuldades e as nossas limitações.
As vezes os espinhos que outras pessoas possuem nos incomodam, mas temos que tentar conviver com os nossos espinhos e os de outras pessoas que nos são caras.
Autor desconhecido
Texto adaptado de: http://www.mubarack.com.br/porco_espinho.html
Frases do dia
1. A MELHOR FORMA DE PREVER O FUTURO É INVENTÁ-LO.
(Alan Kay)
2. NÃO LIGUE PARA O QUE OS CRÍTICOS DIZEM. JAMAIS FOI ERGUIDA UMA ESTÁTUA PARA UM CRÍTICO.
(Jean Sibelius)
3. NÃO HÁ VENTO FAVORÁVEL PARA AQUELE QUE NÃO SABE ONDE VAI.
(Sêneca)
4. A FALTA DE TEMPO É A DESCULPA DE QUEM PERDE TEMPO POR FALTA DE MÉTODO.
(Renato Kehl)
5. TUDO NA VIDA TEM UM PREÇO, INCLUSIVE OS RESULTADOS. NÃO FIQUE SOMENTE PENSANDO NA GLÓRIA DOS RESULTADOS. REFLITA SOBRE OS SACRIFÍCIOS DO PREÇO E DECIDA SE VALE A PENA!
(Mubarack)
A PERDA DA SENSIBILIDADE
Eu estava assessorando um grupo de solução de problemas responsável pelo redesenho de um processo de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa do Centro-Oeste brasileiro, fabricante de componentes eletrônicos. O trabalho abrangia o Marketing, a área comercial e o lançamento dos novos produtos.
O grupo alegava que o processo estava OK, que algumas coisas “pequenas” realmente precisariam ser mudadas, mas que eles trabalhavam muito e não haveria necessidade de grandes mudanças.
Então perguntei quem era o cliente deste processo. Responderam-me que era o Marketing. Aí eu disse que não, que eles estavam errados. O cliente do processo era o comercial. Concordaram, mas sem muita convicção. Então, perguntei ao gerente nacional de vendas se ele estava satisfeito com o processo. Ele disse “nem tanto, pois deveríamos lançar o novo poduto x em agosto e não lançamos, nem será lançado neste ano”. Perguntei se isto estava no orçamento e ele disse que sim e que o não lançamento representaria uma receita a menos de cerca de 5000 mil reais no ano de 2005!!!
Eu disse então para eles: gente, vocês perderam a sensibilidade. Prometer o lançamento de um produto, prometer 5000 mil de receita oriunda deste lançamento e não fazer nada é algo muito grave em uma empresa! Alguém deve ter contado com este dinheiro.
Eles ficaram em silêncio, primeiro me olhando e depois concordando.
Entenderam? As empresas cometem erros muito graves e, freqüentemente, por não terem dirigentes com alto padrão de exigência, nem percebem nem explicam para seus gerentes como determinados erros são graves!!!
É como nós, no Brasil. De tanto vermos crianças pedindo esmolas nas ruas, andrajosas, enquanto deveriam estar em uma cama bem quentinha ou em uma sala de aula, perdemos a sensibilidade com a gravidade desta situação e isto não nos incomoda nem um pouco.
A perda de sensibilidade vem da tolerância com os problemas, da falta de atitude daí decorrente e da falta de padrão dos dirigentes de uma empresa.
Talvez esta última frase defina o perfil de um líder: intolerância com os problemas (mesmo com os pequenos, pois eles podem rapidamente tornar-se grandes), atitude para tomar todas as providências necessárias para resolver rapidamente os problemas e alto padrão de exigência.
Como se desenvolvem altos padrões de exigência nos dirigentes e nos gestores de nível médio das empresas? Com viagens, treinamentos e contatos com pessoas e com empresas superiores.
Muitas vezes, nem os proprietários das empresas percebem a gravidade dos erros cometidos pelas suas equipes.
Cada empresa, periodicamente, deveria refletir profundamente sobre seus erros e ouvir gente de fora com altos padrões de exigência. Erros graves e que diminuem brutalmente os lucros das organizações acontecem com mais freqüência do que se imagina e a perda da sensibilidade faz com que altos dirigentes, proprietários e gerentes de nível médio não os vejam.
Presto consultoria em vários setores da economia brasileira e mundial. Na indústria, no comércio e na área de serviços. Vejo claramente padrões de exigência que são muito fortes em um setor ou em especial em uma empresa e são praticamente ignorados em outros setores e em outras empresas.
DOIS PONTOS QUENTES PARA REFLETIRMOS:
1o ) A maioria das empresas visita empresas do mesmo setor. Portanto, nunca tem a oportunidade de enxergar outros mundos, mais exigentes e mais lucrativos do que o seu.
2o ) Um diretor de uma empresa disse para mim por estes dias: “Aqui no nosso negócio, tudo é diferente, Mubarack. Você precisa de uns 10 anos para entender nosso negócio., etc”.
Embora entenda as palavras e a boa vontade deste diretor, sua afirmação é completamente desprovidade da verdade. Em primeiro lugar, se são necessários 10 anos para entender um negócio, abandone-o. Só malucos ficam tentando ganhar dinheiro em negócios tão complexos. Em segundo lugar, na gestão, na liderança e na necessidade de altos padrões de desempenho, as empresas são muito parecidas. Qual empresa não tem necessidade de metas, de indicadores de desempenho, de planejamento, de lideranças, etc?
Prezados clientes, reflitam com suas equipes a perda da sensibilidade e coloquem as exigências de desempenho no mais alto nível possível.
Retirada de A PERDA DA SENSIBILIDADE
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UMA FLOR E UM CD
Em 31 de julho um dos meus melhores clientes – a Metalúrgica MOR – recebeu a certificação ISO 9001 com zero não-conformidades. Na pequena comemoração feita logo após o anúncio da recomendação pela certificadora, a direção da empresa me ofereceu uma flor: era para minha filha que, no dia anterior, completara 18 anos. Na saída da festa, um gestor de vendas presenteou-me com um CD de um comediante local. Nos dias anteriores a 31 de julho, comentei que minha filha estava de aniversário em uma reunião e, durante o café, também comentei que gostava muito deste comediante.
Foram os melhores presentes que recebi em toda a minha vida profissional. Sem exageros! Por quê? Os presentes, embora singelos, foram dados por quem prestou muita atenção em mim e no que eu gostava. Faço a relação desta história com os cuidados com os clientes. Frequentemente, tentamos atraí-los com pesadas campanhas de marketing e publicidade cara. Fazemos mil reuniões para falar sobre o cliente. Compramos softwares de relacionamento do tipo CRM (customer relationship management), mas esquecemos do básico: atenção para os detalhes. Detalhes podem fazer toda a diferença, até mesmo porque o básico todos têm.
Detalhes no momento da confecção do produto ou na prestação do serviço, detalhes na entrega, detalhes na conversa com o cliente, detalhes na cobrança. Os detalhes devem mostrar aquilo que eu chamo de INTERESSE GENUÍNO pelo cliente, algo difícil de explicar mas fácil de sentir. O INTERESSE GENUÍNO vai além do interesse meramente comercial. O cliente sente quando uma empresa tem este tipo de sentimento em relação a ele (ou quando não tem). Está disposto a pagar mais por isto e começa a se tornar um defensor e um propagandista da empresa. Torce pelo sucesso do seu fornecedor e o indica para outros. E a melhor das notícias: tudo isto acontece com muito pouco dinheiro.
Existe a história de um homem que se hospedou em um hotel e ficou encantando com o atendimento. No quarto, havia fósforo para lareira e uma bala de menta. No café da manhã, o café que ele mais gostava e o seu jornal (na hora do registro, a recepcionista colheu estes dados com o hóspede). Mas, o que esse hotel fizera mesmo de especial? Apenas ofereceram um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal. Nunca se falou tanto na relação empresa-cliente como nos dias de hoje. Milhões são gastos em planos mirabolantes de marketing.
No entanto, o cliente está cada vez mais insatisfeito, mais desconfiado. Mudamos o layout das lojas, pintamos as prateleiras, trocamos as embalagens, mas esquecemo-nos das pessoas. O valor das pequenas coisas conta, e muito.
A valorização do relacionamento com o cliente. Fazer com que ele perceba que é um parceiro importante! Pensar no cliente como ser humano faz bem para todos.
Paulo Ricardo Mubarack
051 81 82 71 12
mubarack@terra.com.br
www.mubarack.com.br
quarta-feira, 26 de maio de 2010
terça-feira, 25 de maio de 2010
Auxilio Reclusão
| Assunto: AUXÍLIO RECLUSÃO
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segunda-feira, 24 de maio de 2010
GASOLINA SEM IMPOSTO DIA 25/05/10
Gasolina sem imposto no dia 25.
Motoristas de Brasília terão a chance de abastecer o carro neste dia 25 de maio sem pagar impostos que incidem sobre a gasolina.
Foi a forma que a Câmara de Dirigentes Lojistas Jovem - DF encontrou para chamar a atenção da opinião pública sobre a alta carga tributária no Brasil.
A CDL Jovem-DF prevê a venda do litro de gasolina sem tributos (com desconto de R$1,05), no posto Jarjour da 206 Norte, a partir das 6h da manhã. Cada veículo poderá abastecer até 30 litros e o pagamento terá de ser feito em dinheiro.
Fonte: Informativo do Sistema Fibra – Nº 4.710 Ano XIX 20/5/2010
Veja no meu blog
http://www.acritica.net/index.php?conteudo=Noticias&id=14274
quarta-feira, 19 de maio de 2010
A DIFERENÇA É UM GUARDA-CHUVA
A DIFERENÇA É UM GUARDA-CHUVA
Em 11 de maio embarquei em um vôo da TRIP em Londrina, com destino para o Rio de Janeiro. Simultaneamente, passageiros embarcavam em um vôo da TAM para Porto Alegre. Havia uma chuva fina na pista. Os passageiros da TAM recebiam um guarda-chuva vermelho para se abrigar no trajeto sala de embarque-avião. Os passageiros da TRIP recebiam nada. Senti-me um passageiro menos importante do que os da TAM e fiquei pensando: a diferença entre duas companhias aéreas que certamente investem milhões de dólares em equipamentos e segurança acaba, algumas vezes, resumindo-se a um guarda-chuva para o cliente. Imagine você o que deve representar o custo dos guarda-chuvas da TAM no orçamento da empresa, certamente algo em torno de zero vírgula vários zeros um por cento. E é a diferença. Na manhã do dia seguinte, um pouco gripado, precisei comprar passagens. Adivinhem se pensei na TRIP! Comprei dois trechos da TAM. Se chover, eu tô garantido, pensei!
Brincadeiras à parte, deixe-me refletir junto com você como é necessário para quem gerencia uma empresa gostar de pessoas. Não pense tratar-se de um pensamento babaca, destes de almanaques populares sobre gestão. Gostar de pessoas é atributo fundamental para quem gerencia uma companhia, especialmente as empresas que atuam na área de serviços. O básico, fornecer um produto ou serviço dentro das especificações do cliente a um preço compatível, todos já fazem. Agora, cuidar dos detalhes (como o do guarda-chuva) poucos têm a inspiração. Em um cliente que admiro muito, a Drogaria Rosário, no DF, o presidente, Sr. Álvaro Silveira, sempre estimulou que o pessoal das lojas buscasse com guarda-chuvas os clientes no carro para que a própria venda não fosse abalada em dias chuvosos. Enquanto outros empresários do varejo apenas se queixam da chuva, o Sr. Álvaro e seus filhos sabem da importância do guarda-chuva, afinal de contas, medicamentos, perfumaria e descontos todo mundo dá, mas um guarda-chuva, não.
Lembrei-me de uma história das muitas contadas sobre Sam Walton. Na final da década de 80, um grupo de investidores brasileiros comprou uma rede de varejo na América do Sul e solicitou para dez CEOs americanos da área uma reunião e visita nos EUA para aprender a operar melhor a nova empresa. Todos os CEOs recusaram a solicitação ou nem responderam, exceto um: Sam Walton. Quando chegaram à cidade de Sam, no Arkansas, foram recebidos pessoalmente por ele que os bombardeou nos próximos dias com perguntas sobre o varejo na América Latina e especialmente no Brasil. No final, os brasileiros perceberam que era Walton, e não eles, quem estava aprendendo. Muitos ainda não entenderam porque a Wal-Mart em 2008 encabeçava a lista da Fortune 500 com 379 bilhões de dólares de faturamento anual.
A orientação para o aprendizado e a capacidade de atender bem os clientes, cuidando dos detalhes, são atributos raros. Permita-me dizer que os investimentos e as providências básicas todas as corporações fazem e tomam, por isto a diferença pode ser a humildade de Sam Walton ou um guarda-chuva.
terça-feira, 18 de maio de 2010
Personagens disney redesenhadas para adultos
O artista norte-americano J. Scott Campbell redesenhou algumas das mais reconhecidas personagens femininas da Disney de forma sensual. A coleção é chamada de Fairytales Fantasies e as telas podem ser compradas, autografadas, pela loja on-line do próprio artista pelo equivalente a R$ 90 cada uma. A coleção possui as personagens Branca de Neve, Madrasta, Sininho, Cinderella, Alice, Bela Adormecida, Pequena Sereia e Bela, de A Bela e a Fera.
J. Scott Campbell é artista e ilustrador de quadrinhos. Já trabalhou na Marvel Comics e é um dos responsáveis por criações como GEN13, Danger Girl e Wildsiderz. O artista trabalha de forma freelance do seu próprio estúdio e mantém uma loja on-line onde comercializa várias de suas telas.
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/1,,EMI140881-17180,00.html
Gambiarras
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